Interkulturelle Kommunikation – und wie wichtig es ist, sich selbst zu kennen

Im digitalen Zeitalter rücken wir alle näher zusammen – auch über Ländergrenzen hinweg. Online-Kommunikationswege unterstützen den interkulturellen Austausch und die Globalisierung beherrscht den Alltag, die Wirtschaft, Politik, Kultur und Kommunikation. Das hat viele Möglichkeiten für Unternehmen eröffnet, es gibt aber auch viele neue Herausforderungen für internationale Projekte und multikulturelle Projektteams.

Für Unternehmer und Projektmanager bedeutet das, dass sie ihre interkulturelle Kommunikationsfähigkeiten verbessern müssen, um Fettnäpfchen, Missverständnisse und Konflikte zu vermeiden und die Zusammenarbeit so effektiv wie möglich zu gestalten.

Warum tun wir uns oft schwer mit interkultureller Kommunikation?

Viele Top-Level-Mitarbeiter sprechen mindestens zwei Fremdsprachen, haben lange im Ausland gearbeitet und reisen in der Weltgeschichte umher. Trotzdem knirscht es in Unternehmen von Zeit zu Zeit. Manchmal ist es schon schwierig, in der eigenen Sprache zu kommunizieren – wie soll das erst über Kulturen hinweg funktionieren?

Dafür müssen wir zunächst unsere eigene Kultur besser verstehen und uns bewusst werden: Sie unterscheidet sich nicht nur zwischen Menschen unterschiedlicher Länder. Auch ein Bayer und ein Sachse bringen Kulturunterschiede mit – ebenso stellt ein Millennial schnell fest, dass er eine völlig andere Arbeitseinstellung hat als sein 20 Jahre älterer Vorgesetze. Diese Unterschiede müssen vor allem Führungskräfte bewusst wahrnehmen und einordnen.

Kulturen kategorisieren: sechs Kulturdimensionen

Wichtig ist zu erkennen, dass der Kollege, Mitarbeiter, Kunde oder Partner nicht schlechter, komisch oder gar unfähig ist, sondern einfach anders. Um ihn zu verstehen, gibt Geert Hofstede Hilfestellung: Der emeritierter Professor für Internationales Management hat die wohl aufwändigste und anerkannteste empirische Studie der kulturvergleichenden Forschung erstellt: “Cultures and Organizations – Software of the Mind“. Er führte Interviews mit 117.000 IBM-Mitarbeitern aus über 50 Ländern und stellte fest: Mitarbeiter unterschiedlichster Länder sehen sich alle mit denselben Problemen konfrontiert – sie gehen nur unterschiedlich damit um. Diese Probleme beziehen sich auf:

  • soziale Ungerechtigkeit und die Beziehung zu Autoritäten,
  • die Beziehung des einzelnen zur Gruppe,
  • die Konzepte von Männlichkeit und Weiblichkeit,
  • die Art, mit Unsicherheiten umzugehen.

Von diesen Problemen leitete er vier Kulturdimensionen ab, die später durch zwei weitere ergänzt werden. Das sind die Folgenden:

Die Dimensionen Machtdistanz: Die Dimension beschreibt das Ausmaß der Machtverhältnisse in einer Kultur und wie sie verteilt sind. Sie fragt danach, wie viel Ungleichheit zwischen den Menschen herrschen darf und kann. In Kulturen mit einer kleinen Machtdistanz erwarten Mitarbeiter beispielsweise, in Entscheidungen miteinbezogen zu werden. Anweisungen von oben sind unerwünscht, Privilegien und Statussymbole für Manager stoßen auf Missbilligung und die Ungleichheit zwischen Kollegen sollte so gering wie möglich gehalten werden. Die Ausprägung der ‚Machtdistanz‘ ist abhängig von gesellschaftlichen und familiären Werten: Menschen aus Familien, in denen die Kinder mitbestimmen durften, wie der Sonntagnachmittag gestaltet wird, erwarten das auch in ihrem Arbeitsleben.

Individualismus vs. Kollektivismus: Kulturen, die individualistisch ausgerichtet sind, legen Wert darauf, dass persönliche Ziele erreicht werden können. In kollektivistischen Gesellschaften werden die Ziele der Gruppe und ihr Wohlergehen höher geschätzt als die des Einzelnen. Das heißt, dass in Teams aus kollektivistisch geprägten Ländern wie Spanien und Italien eine offen geäußerte Kritik gegenüber einem Kollegen vom gesamten Team aufgenommen wird. Während Manager in Deutschland ihre Kritikpunkte meist ‚straight forward‘ und nicht immer diplomatisch – aber doch sachbezogen – äußern, wird Kritik in kollektivistischen Gesellschaften sehr persönlich genommen – und das vom gesamten Team, bei dem sich jeder einzelne verantwortlich fühlt. Hier gilt das Prinzip: Feedback nur unter vier Augen.

Maskulinität vs. Feminität: Diese Dimension misst den Grad an Wichtigkeit, den eine Kultur auf stereotyp maskuline und stereotyp feminine Werte legt. Kulturen mit hohen Werten auf der Maskulinitätsskala weisen im Allgemeinen deutlichere Unterschiede zwischen den Geschlechtern auf und neigen zu mehr Wettbewerb und Ehrgeiz. Es geht um Geld und Macht. In femininen Kulturen zählen die zwischenmenschlichen Beziehungen in der Zusammenarbeit und viele würden sagen: „Wir arbeiten, um zu leben – und nicht umgekehrt“. Hier driften meist die Generationen auseinander, denn gerade Millennials möchten einen gewissen Wert in der Zusammenarbeit mit anderen erfahren, der über das materielle hinaus geht.

Unsicherheitsvermeidung: Die Dimension beschreibt die Toleranz einer Gesellschaft gegenüber Unsicherheit und Mehrdeutigkeit. Wie geht eine Gesellschaft mit unbekannten Situationen, unerwarteten Ereignissen und dem Stress der Veränderung um? Gibt es eine Offenheit gegenüber neuen und fremden Situationen? Kulturen mit einer starken Unsicherheitsvermeidung widersetzen sich eher Veränderungen, da sie einen großen Stress und ein subjektives Gefühl der Angst auslösen. Das blockiert wichtige Innovationen.

Langzeitorientierung vs. Kurzzeitorientierung: Gesellschaften, in denen Sparsamkeit und Beharrlichkeit wichtig sind, sind langfristig orientiert. Egoismus und Flexibilität deuten auf kurzzeit-orientierte Gesellschaften. Letztere tun sich schwer damit, ihre Traditionen zu ändern oder Rahmenbedingungen anzupassen – sei es in einer Organisation, einem Unternehmen oder in der Gesellschaft im Allgemeinen.

Nachgiebigkeit vs. Beherrschung: Diese Dimension beschäftigt sich mit der Frage, inwiefern wir das Gefühl haben, dass wir selbst unser Leben bestimmen und steuern können. Erfahren wir Glück durch Selbstkontrolle für unser Leben, zum Beispiel die eigene Entwicklung in der freien Wirtschaft, oder ist unser Leben fremdbestimmt durch gesellschaftliche Strukturen oder starre, vorgegebene Karrierewege?

In erster Linie ist es also wichtig zu erkennen: Interkulturelle Kommunikation ist nicht leicht – sei es in der Zusammenarbeit mit internationalen Partnern oder auch mit Menschen aus anderen Regionen, Kulturkreisen oder Generationen. Jeder Mensch wächst anders auf, jeder hat die eigenen Werte als Kind verinnerlicht. Offenheit gegenüber anderen, ein gewisses Fingerspitzengefühl und eine ständige Anpassung der Unternehmenskultur sind unabdingbar.

Dabei sollten wir uns in erster Linie selbst kennen: Welches Verhalten erwarten Sie persönlich von Vorgesetzten und Entscheidern? Ist Ihnen der Teamerfolg wichtiger als Ihr eigener Erfolg? Lösen Unsicherheiten bei Ihnen eher Neugier oder Stress aus? Motiviert Sie die Aufgabe mehr als die reine Umsatzsteigerung? Wenn Sie sich diese Fragen für sich selbst beantworten können und verstehen, dass hier die Ansichten zwischen den Kulturen zum Teil stark auseinander driften können, sind Sie gewappnet für die Herausforderungen internationaler Projekte und multikultureller Teams.